Шесть самых частых ошибок директоров по продажам в стимулировании торгующего персонала
В процессе создания системы стимулирования для наших заказчиков мы каждый раз проводим обязательный аудит существующих у них механизмов стимулирования. В данной статье расскажем о самых распространенных ошибках, несколько из которых встречаются почти в каждом аудите.
Ошибка #1
Применение механизмов стимулирования генераторов выручки для торговых представителей.
Данная проблема присутствует примерно в 25% исследованных отделов продаж.
Кто такие генераторы выручки? Это: «агенты, брокеры, риэлторы, партнеры юристы, инвестиционные консультанты и т.д.».
Генераторы выручки (income producers) разделяют со своим работодателем часть комиссионного вознаграждения от обслуженной сделки (например агент по недвижимости). Типичным признаком генератора выручки является то, что с его уходом компания потеряет существенную долю обслуживаемых им клиентов, они могут уйти вместе с ним. Иногда генератор выручки сам является частью продукта или реализует необходимую услугу (типичный случай юрист партнер в юридической фирме).
Торговые представители:
- реализуют непосредственно продукцию компании.
- Имеют планы реализации.
- Не имеют отношение к производству продукта или реализации услуги.
- Это классический отдел продаж.
Работа на чистой комиссии, без окладов и привязке к исполнению плана продаж — удел генераторов выручки. Поставив в такие условия торговых представителей вы получаете кучу индивидуальных предпринимателей внутри своего бизнеса. Они работают на себя, а не на компанию. Такой коммерческий отдела неуправляем!
Ошибка #2
Отсутствие командной составляющей в стимулировании.
Эта проблема встречается в 60% случаев.
Если никакая часть вознаграждения продавца не привязана к выполнению плана всего отдела, не ждите хороших отношений в коллективе и взаимопомощи. Ждите вечных проблем с отпусками, болезнями, а также систематическое невыполнение плана и наплевательского отношения к новичкам.
Ошибка #3
Несоответствие выплатных периодов системы стимулирования среднему циклу сделки.
Данная проблема распространена в 15% отделов продаж.
Что такое средний цикл сделки (СЦС)? Это — среднее время, которое проходит с момента начала работы с предварительным контактом, до получения аванса или предоплаты.
СЦС — один из важнейших параметров процесса продаж. Общее правило такое:
- если СЦС у вас измеряется единицами дней, то расчетным или выплатным периодом должен быть месяц (в некоторых случаях допустима даже неделя);
- Если СЦС измерятся неделями, то оптимальным отчетным периодом будет квартал (в особых случаях допустим месяц).
- Если СЦС измеряется месяцами, то периодом становится год или полугодие.
Нарушение данной логики приводит к очень резким скачкам в производительности коммерсантов, ослабляет управляемость и фактически лишает ваc возможности вводить временные поощряющие финансовые инструменты. Кроме того, серьезно осложняется процесс подготовки среднесрочного прогноза продаж.
Ошибка #4
Рассинхронизация точки убеждения с моментом стимулирования.
Данная проблема замечена у 30% исследованных заказчиков.
Что такое точка убеждения (persuasion point)? В современных реалиях, основная задача, выполняемая коммерческим персоналом, это помочь клиенту сделать выбор в те моменты, когда этот выбор связан с неуверенностью или рисками. Для этого у продавца есть различный функциональный инструментарий — выявление потребностей и наложение их на свойства продукта, истории успеха, тестовые периоды и т.д. Такие моменты в процессе продажа/покупка принято называть точкой убеждения (point of persuasion).
Однозначное преодоление клиентом сомнения в вашу пользу и есть повод, чтобы считать действия коммерсанта успешными. Прохождение финальной точки убеждения обычно означает закрытие сделки. В простых процесса продаж такая точка может быть вообще одна. Если вы наблюдаете компанию с разным типами торговых представителей, таких точек может быть несколько. Например, вы используете телемаркетров для лидогенерации, а консультантов — для закрытия продажи. Для телемаркетера прохождение точки убеждения означает то, что клиент согласился на разговор с консультантом и назначил встречу. Сомнение клиента было в том, что ему вообще стоит тратить время на этот разговор. Для консультанта прохождение ТУ это уже финальная продажа. Телемаркетам платим за назначенные встречи, консультантам за проджи. Привязка существенной части дохода телемаркетера к финальному денежному результату — ошибка.
Ошибка #5
Несоответствие пропорции постоянной и переменной части оплаты труда возможности торгового представителя повлиять на решение заказчика.
Данная проблема выявлена у 70% исследованных заказчиков.
Вернемся к предыдущему примеру. Пусть консультант работает с продуктом, который превосходит конкурентов по соотношению цена — качество, применим почти у каждого заказчика и его цена обычно лежит в рамках бюджета руководителя отдела, с которым и назначает первую встречу консультант. Успех продажи в таком случае очень сильно зависит от действий консультанта. В подобном процессе продаж доля фиксированного вознаграждения в общей структуре дохода консультанта может быть мала.
Теперь обратная ситуация — продукт не слишком хорош в сравнении с конкурентами, где-то вообще может оказаться не применим, и консультанта ждет сложная схема принятия решения у заказчика, конкурсные процедуры и т.д.
Очевидно, от мастерства и усилий продавца зависит меньше, и доля оклада в доходе должна расти. Если не соблюдать эту логику, вы получите вечную текучку кадров, проблемы с наймом и халатное отношение к обязанностям у торгующего персонала
Ошибка #6
Отсутствие отдельной политики для вознаграждения по мегасделкам.
Данная проблема наблюдается у 90% исследованных заказчиков.
Средняя сумма сделки (ССС), он же средний чек в рознице — важный параметр процесса продаж.
Иногда продавец закрывает сделки, которые в 10 или 100 раз превышают ССС. Например, продает автомобили в розницу — средняя сумма сделки 2 млн. — по средней цене одной машины. И тут вдруг нашел клиента, лизинговую компанию, которая заказала 100 машин для стартапа по городским перевозкам. Сделка на 200 млн. Что имеем — либо неадекватно большое вознаграждение, которое расслабит продавца на пару ближайших кварталов, либо полная демотивация и развал всего отдела, если мы ему не заплатим. Если бы вы прописали в системе стимулирования заранее, что сделки свыше 20 автомобилей оплачиваются по такой-то схеме — все бы были довольны.
Создание эффективной системы стимулирования — непростая задача. Надеюсь, этот материал поможет вам не наступить на грабли, которые уже приложились до вас к десяткам лбов российских коммерческих директоров. In Deal We Trust