7 симптомов больной системы стимулирования продавцов.

• Скорее всего, у ваших продавцов все премирование основано только на исполнении личного плана, и никак не поощряется исполнения командного. Посему каждому отдельно взятому сотруднику наплевать на исполнение общего плана продаж. Наращивание индивидуальных планов не поможет: часть продавцов достигают финансового комфорта и на недовыполнении, у части опускаются руки на середине отчетного периода и нет мотивации бороться до конца.

2. НИЗКОЕ КАЧЕСТВО ДАННЫХ О КЛИЕНТАХ — данные о действиях с клиентами плохо регистрируются в CRM

Вы ведете b2b продажи с длинным циклом сделки и пытаетесь добиться качественного ведения отчетности о ходе процесса продаж. Вам это важно потому, что позволяет лучше прогнозировать продажи будущих периодов и переносить практики лучших продавцов в учебную программу для отстающих. Но у вас ничего не выходит. 

Хорошие продавцы, исполняющие план продаж, в ответ на ваши претензии говорят «я план делаю, отвалите от меня со своими протоколами и задачами». Плохих и так надо увольнять, да и большинство из них все регистрирует как надо. Вы упростили механику отчетности до минимума, чтоб сократить временные издержки продавцов на фиксацию информации,но ничего не поменялось. Пробовали штрафы — к конкуренту ушел лучший продавец. Регистрация действий отнимала бы у продавца не более 1% рабочего времени, лучшие продавцы по ощущениям и так не особо напряжены. Их очевидно раздражают выволочки на собраниях, но они упорно ничего не меняют в своем поведении. Как это все 

может быть связано с пороком системы стимулирования? 

Есть несколько вероятных проблем:

• Отсутствие жесткого разделения крупных b2b клиентов по именным спискам заказчиков (named account list); отсутствие политики выплат уволившемуся продавцу по успешно закрытым сделкам, которые он начал в процессе работы; 
• Отсутствие командной составляющей в системе бонусирования. 

Эти факторы заставляют продавца минимизировать количество информации о заказчиках и сделках, которые он выдает в общее пользование.

3. НИЗКОЕ КАЧЕСТВО ВОРОНКИ ПРОДАЖ — в воронке много фиктивных сделок или сделок с неактуальными суммами

Расхождение реальных параметров сделок из воронки с предполагаемыми — классическая проблема. При этом план продаж выполняется в деньгах, но вы испытываете огромные трудности с планированием складских запасов и производственных ресурсов. Для чистки воронки коммерческому руководству приходится проводить массу ручной работы. Диагноз?

• «Грязная» воронка продаж обычно является результатом несоответствия выплатных периодов системы стимулирования среднему циклу сделки. 
• Кроме того, скорее всего, у вас отсутствует автоматическая система прогнозирования будущих комиссионных на основе прогноза продаж.

4. ПЛОХИЕ ОТНОШЕНИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ ПРОДАВЦОВ

Все продавцы по отдельности прекрасные люди, но терпеть друг-друга не могут и постоянно конфликтуют на работе. Что нужно сделать?

• Проверьте наличие командной составляющей в стимулировании и политики разделения квоты в случае совместной работы на сделкой. 
• Так же неплохо убедиться в прозрачности политики Разделения территорий (territory configuration) и политики Распределения заказчиков (account assigment).

5. НЕВНИМАТЕЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ К СЛОЖНЫМ КЛИЕНТАМ

Продавцы уделяют максимум внимания простым понятным сделкам, и не уделяют его сложным. При этом типичные простые сделки существенно меньше по денежному объему, чем сложные и длительные. Разница может достигать порядков. Вы прописали политику дополнительно бонусирования за «мегасделки», однако ничего в поведении торгующего персонала не поменялось. Крупными контрактами приходится заниматься лично руководителю отдела продаж. Он тратит массу времени на воспитание ответственных продавцов, составление планов действий и т.д. и т.п. Где тут возможная проблема с ССТП? 

• У вас не используется механизм нарастающего итога, а длительность большой сделки значительно превышает минимальный выплатной период в системе стимулирования.

6. НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ НАНЯТЬ ХОРОШИХ ПРОДАВЦОВ

Лучшие кандидаты отвергают ваши предложения о работе. Хотя условия вроде лучше, чем на их старых позициях, как по возможному доходу, так и по соц пакету и прочим условиям. Поднимать уровень оплаты для новых кандидатов до бесконечности вы не можете, так как это вызовет недовольство у существующих работников. Что же сделать?

• Скорее всего, у вас в ССТП неверная пропорция фиксированной части дохода к переменной. Выбор этого параметра сильно зависит от того, как сильно продавец может влиять на принятие решения заказчиком, а так же от того, какого уровня квалификации персонал вы желаете нанимать. Опытные продавцы редко соглашаются перенимать риски за ваш продукт и организацию бизнеса на свои плечи и работать при низкой доле фиксированной оплаты. 
• Возможно, вам так же стоит рассмотреть политику стартового финансового трамплина в несколько месячных доходов, чтоб компенсировать ему потерю комиссионных на старой работе (в том случае, если вы планируете нанимать его в середине отчетного периода). 

7. УХОДЯТ ЛУЧШИЕ ПРОДАВЦЫ

Лучшие продавцы, зарабатывающие больше всех остальных часто покидают компанию. Звезды не задерживаются в вашем отделе продаж. Вы попробовали ввести градации по окладам в зависимости от выслуги лет, провели исследование уровня доходов в сравнении с конкурентами на рынке труда. Выяснили, что платите вполне в рынке. Откуда отток?

• Возможно ваша система стимулирования нарушает чувство справедливости. При хорошем среднем доходе по всему отделу продаж, заработки звезд не так отличаются от заработков середнячков, как доходы ими приносимые.

В ЗАКЛЮЧЕНИИ

Создание хорошей системы стимулирования торгующего персонала (ССТП) сложная наука, но постигать ее необходимо практически всем бизнесменам и менеджерам. Удачи, In Deal We Trust.